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辉瑞副总裁杨樱:人才,才是最重要的竞争资源


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辉瑞副总裁、全球战略及业务发展亚洲负责人杨樱博士


辉瑞副总裁、全球战略及业务发展亚洲负责人杨樱博士在领航者峰会上发表了关于新战略、新人才的主题演讲。杨樱表示,辉瑞被人们称为宇宙大药厂的前提是长达170余年的沉淀,基于高效、创新的人才培养机制和架构,辉瑞希望能利用科技和资源为全球人类提供美好生活


疫情期间,辉瑞通过快速响应的内部流程为武汉捐献了防疫物资,九个月内研发出了抗击疫情的疫苗。杨樱表示,这其中既有通力合作的作用,也有企业自我把控的审视和对科学致胜的坚定信念。


杨樱表示在业务上,辉瑞将通过建立创新管线、开发私立市场、创新市场模式和组建一流团队等方式适应中国特色。而在人才培养的细节方面,辉瑞也计划用重塑组织、转型数字化、迭代考核模型等方式解决面临的困难。

演讲核心要点


辉瑞是1849年成立的,已经有172年历史,作为一个全球公司,辉瑞致力于为全人类提供健康的解决方案。辉瑞的目标始终是为患者带来改变其生活的突破创新。这句话看起来简单,但是其实有挺重要的几点:

1. 我们以患者为先。

2. 突破创新。尤其在现在,走过170余年到现在,以科学为基础、为患者带来改变其生活的突破创新是我们最重要的指导方针。


辉瑞于1989年进入中国市场,已有30余年的历史。30多年来,辉瑞在中国上市了60多个创新药和疫苗,其中涵盖多个治疗领域,包括肿瘤、疫苗、抗感染、炎症与免疫、心血管、中枢神经等,造福了超过千万个中国患者


在抗击疫情之初,辉瑞董事长兼首席执行官就提出了辉瑞“抗击新冠疫情的五项承诺”,希望通过我们的科学知识、专业技能和生产能力,帮助科研人员更快研发相关的药物和疫苗,保护人类早日摆脱这场不断蔓延的疫情,让医药行业更好地应对未来的全球健康危机。辉瑞能在短短九个月时间里研发出疫苗,跟立下的这五项承诺息息相关。


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到2025年,辉瑞计划向中国引入24个新产品/新适应症/新剂型上市。这其实基于公司的“两个80%”战略,即到2022年,实现中国参加超过80%的全球早期以及关键临床研究;其中80%的项目做到同期申报并最终能够引入中国,希望在中国的药品上市能够与全球同步。


另外一点是创新合作。十九届五中全会提出了加快构建“双循环”新发展格局的重大战略部署,这让辉瑞看到其中所孕育的新发展机遇。我们改变思路、与时俱进、顺势而为,把这一战略构想转化为推动高质量发展的实际行动,积极融入到“双循环”的中国经济发展框架中,开创了新的里程碑,即 “双引擎驱动的中国业务发展模式——引进来,走出去”,以辉瑞自身为支点,融动国内、国际两种资源,助力中国市场和国际市场更好联通,实现中国医疗健康行业更加强劲可持续的发展。“双引擎”中的“引进来”,一方面是通过我们自己的产品管线引入产品,另一个方面是通过我们外部合作的方式来引进。


去年辉瑞宣布与联拓生物达成战略合作,通过联拓背后的国际顶尖的投资公司,把国际上的一流产品,也就是同类最好的产品利用我们辉瑞这样一个平台引入到中国来。


“双引擎”的另外一个引擎就是“走出去”,在国际上进行多方面的合作。


例如2019年的时候就开始与康希诺开始谈的合作,说个小故事,最初找到他们的时候,康希诺股价才30多港元,现在可能要三四百港元,这也从另一个角度说明,中国企业从创新和高质量的角度来看,发展速度不可同日而语。


过去的这几年,辉瑞已经转型到一个以科学为基础的、创新的、以患者为先的生物制药公司。为了顺应公司的转型,辉瑞中国提出了四大块战略措施


首先是通过深化对外合作以建立丰富的创新管线对生物制药公司来说,产品为王还是最最重要的一个引擎。除了利用全球的产品管线以最快的速度引进中国,辉瑞也深度挖掘在中国和在国外的合作机会,希望通过对患者的了解,找到更加适合中国患者的产品。通过在中国的合作,把中国本土的创新产品经由我们的商业平台让中国的患者能够更快更好的获益。


其次是抓住大环境变革的时机,开发私立市场。在现在的医药负担占比里面,其实国家还是占了大头,国家是占了60%的对医药支付的投入,个人占了将近30%,也就是说个人的负担是非常高的。但是从另外一个角度,商业保险在中国只承担了不到10%,大概是6-7%。如果商业保险能够帮助个人或者患者来分担这种负担的话会有很大的缓解,让病人更好地享受高质量的医疗服务和药品。辉瑞会跟社会各界一起合作,让商业保险在未来承担负担的占比增加,让患者获益。


第三是创新市场模式,引领行业发展。医药行业数字化渗透率还比较低,针对这个情况,辉瑞在中国成立了一个敏捷团队,专门攻克数字化转型。他们的工作节奏非常快,每三个星期就要有一个阶段性的交付结果,所以也会很快拿出一套引领业界的数字化转型方案。


第四是建立一支具备跨职能创新能力的世界一流团队。外面想做好,那盯着团队里面的这只眼一定也要好,所以最重要的战略就是能够把人才团队打造成一流、创新、跨界的团队


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关于具体的人才战略,如何充分释放员工的潜能,把工作场所打造成一流的工作场所,这里面有几个方面跟大家分享一下:


1

重塑组织


首先把跟业务部门直接对接的部门,从全球15个缩减到5个,目的主要是让业务部门降低沟通内部的成本,使大家更好地聚焦在业务增长、业务战略上。


然后再减少全球服务中心,从20多个降到只有6个,把所有可以标准化的服务都精简到这6个服务中心里面,也是降低了沟通成本,能够让前台的人员更好聚焦业务,后台的人员更好打造后台的服务。


还有提高管理效率,从原来一个管理经理下面1-3个下属变成8-12个人,降低沟通成本,提高信息传达的效率。总的来说,这三点改变都达到了更创新、更聚焦、更敏捷的目的。


2

数字化转型


京东和淘宝改变了零售业的格局,根据大数据、根据数字化专设个性化的这样一个界面,给每个用户有一个最佳的体验。


但是对于医疗医药行业,目前还没有到打开手机就可以在手机上找到一个医生给我望闻问切的步骤。不过这并不意味着辉瑞不会再投身到里面进行尝试,在过去这一年,数字化给医疗医药行业企业怎样进入市场也带来一些转变,大家的观念也在转变。健康码、行程码和线上预约疫苗等形式推动了用户在看病取药等方面的线上化趋势,有疫情这样一个推动,其实也是加快转型的契机


3

绩效考核的模型更替


过去大家每年写目标的时候都是很长的一篇,去年起就全部改变了,每次目标只有六条,每一条上面不超过一百个英文字。


这六个目标里面必须有一到两个是突破性的目标,突破性目标意思是非常创新,非常难以达到,甚至有50%以上的可能性无法达到。公司希望通过这种模式,鼓励每一个员工要果敢,要创新,要突破自己的边界,跳着来有可能够不着,但即便没有达成,也能给予比较多的积分。同时也节省了很多时间,因为非常聚焦,一共就六样东西,少而精带动整体更加敏捷,更加勇敢地来突破创新。


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4

人才培养


要做到这些事情,重中之重还是人才。辉瑞起初是跟差不多的外资企业竞争,而现在看来,竞争对手变成了国内风生水起的很多生物创新公司,唯一不变的是人才,那永远是大家最最关心的指标。


辉瑞很骄傲有一套培养人才的体系,尤其在现在外部环境变化这么大的情况下,培养出能够跨界、用多种视角来看问题的一个人才。


系统里面有这样几套方式来发展人才。一线员工有萌芽项目、蓝精灵项目,主旨是让所有员工体验到不同部门,去轮岗,可以有不同的体验。中层管理其实也有同样的理念,轮转的同时创造稳定性,设立长期流动轮转岗。对于高层管理团队,辉瑞也跟国外的商学院有合作,经常有机会让他们到海外轮转。


5

企业文化


文化能够决定一个公司的整体价值。所以在2019年的时候辉瑞就提出重塑文化来指导行动原则。新的文化下面有四大块,一是勇气;二是卓越;三是平等;四是欢乐


勇气体现在辉瑞以前所未有的速度将辉瑞-BioNtech新冠疫苗推上市。这其中有很大一部分原因是在去年3月份起,CEO就提出同时三期实验,不再谨慎地一步步前进,而是将几十亿美金同时放了下去。尽管压力非常大,尽管科学上还是有一定的不确定性,但是当时整个人类的风险都很大,所以我们几乎是必须要成功,必须要全盘投入,这份勇气最后也带给了辉瑞同等的回报。


而在所有的文化打造里面,去年的中国HR团队也有非常大的成就,HR为校园招聘设计的雇主品牌活动叫“莫扎特80岁音乐会”,这显然是在做跨界、搞创新。


莫扎特因为流行病英年早逝,如果没有流行病侵扰,他会给人类,给世界带来什么样的旷世作品?虽然当年没有实现,但是依靠数字化,依靠大数据,依靠人工智能,辉瑞跟奥地利的音乐家合作,想象并落实了一些莫扎特有可能贡献的作品。这项不同寻常活动最近获得了戛纳国际创意节铜狮奖,相当于广告界的奥斯卡奖,很高兴这个体现了跨界、创新、果敢等等理念的活动获得评委们的认同,也希望辉瑞想要传达给大家的理念能像那次活动一样,深入大家心中。我们相信,从莫扎特的80岁音乐会,到未来更多的创意和跨界,辉瑞“为患者带来改变其生活的突破创新”这一目标,将吸引更多志趣相投的人才加入。


HRA

全称是北京中外企业人力资源协会,成立于 1996 年。HRA是中国最具影响力的、中外知名企业HR各圈层交流及发展平台,也是中国唯一一家HR领域非营利组织。未来HRA将通过优化会员服务、打造品牌活动、整合链接资源来提升平台价值和影响力,吸引更多人力资源从业者的加入,为企业人力资源从业者提供高端学习、交流平台及终生职业进阶服务。


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