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团队leader,如何让团队产出好结果?


作者:黄兰兰

来源:环球人力资源智库,ID:ghrlib,专业的HR都关注,权威人力资源新媒体,为企业HR提供优质培训及咨询服务。报班学HR,先查GHR。


全文字数:2161

推荐阅读时间:6分钟


前几天,一个90后来咨询我问题,他最近跳槽了。


我很惊讶,因为他之前的企业薪酬福利挺好的,大环境不好的情况下,选择跳槽。


我问他离职原因,他说主要是两方面:


一是新的机会让自己从专员跃升为主管,二是不认可原来上级的管理方式。


他特别强调了后者。


团队里3个人,虽然他去的时间最晚,但工作结果是最好的,最后的晋升名额却不是他。


我问,你怎么知道你的结果比别人好呢?


他说他们每季度、半年度都会做述职报告,平时他也有总结和收集整理数据的习惯,所以他很清楚自己和别人的成果。


当他发现,上级不是按照结果来进行评估和给予机会时,他就毅然决然的选择了离职。


现在很多年轻人在强调“公平”,尤其是90后的员工;


他们认为,以结果为导向,才是最公平的。


这里面或许有个误会:


往往企业或管理者并不是不按照结果评估,而是评估结果的标准不清晰,或对结果的信息掌握不足。


为什么这么说?我们往下看。


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不同的标准

不同的评判


假如你是负责招聘的leader,来看两位员工的变化:


员工A四季度的招聘完成比是70%、85%和98%,平均完成比是84%;


员工B四季度的招聘完成比是98%、85%和70%,平均完成比也是84%;


同样的季度招聘完成比,如果这2名下属,让你提拔一名,提拔谁,就显而易见了。


只有员工每一天、每个阶段都比过往更好,企业的组织绩效才会良性增长。


生鲜传奇创始人王卫在混沌大学的分享中提到,如何让管理简单到粗暴,回归经营的本质。


他们是怎么做的呢?


他们对高层的绩效考核原则是“自己和自己比”。也就是你负责的这个区域,如果这个月比上个月经营结果有超出,公司就会拿超出的结果奖励这名员工。


那有人会问,如果这个经营结果是负的,是亏损的怎么办?


他们的做法,仍然是奖励。


因为从长期来看,这个规则是正向激励,会一直良性循环,并且还能规避不好的区域无人认领的情况。


让每个人的付出有回报,让每一次自己看得见的进步有更大的回报,这是回归人性,通过自我管理,来自我驱动。


通过清晰看见自己的进步和公司对进步的正面反馈,让员工产生欣喜和价值感,激励员工变得更有动力,创造更多的价值。


阿里的价值观里也有一条:今天最好的表现,是明天最低的要求。


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没有充足的信息

就无法谈公平


在同样的门槛前,大家同时起跑,参与竞聘,竞聘合格后进入开店小组,通过自己经营店铺的实际结果走到店长岗位,直至片长。


每个环节都会有考核,用自己的结果说话,远远比人为主观判断和评价、上层任命来的更公平有效。


不光是中高层干部,普通员工、招聘团队也可以如此管理。


比如,大家看这张表:


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从职级、资历来看,顺序应该是:招聘专员A的产出能力>招聘专员B>招聘专员C。


如果是基本工资+提出成制,也就意味着A的基本工资最高;


但从结果上看,招聘专员B的产出能力>招聘专员A>招聘专员C。


也就是高级专员A反而表现不佳,而B与C的潜力似乎不容忽视。


所以,作为招聘管理者需要在每个季度或半年度,对团队的工作结果进行盘点分析:


数量结果:看看这段时间团队每个人的招聘达成情况如何?每个人的结果趋势如何?是进步还是退步?


质量成果:招来的人里面,有多少通过了试用期?多少人是高绩效?整体留存情况如何?


既有全面视角,又有对比视角,既能让他们了解自己的优势和不足,也让他们看到别人身上的优势,找到自己的差距;


同时,还能让团队管理更公平和透明化,赛出优胜者,淘汰绩差者。


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更进一步:

洞察数据,改善业绩


作为管理者,不能只看数据结果本身,而应透过数据看到背后员工行为状态的变化。


我们可以通过上面图表中的数据去发问:


第一问,问数据产生的直接原因:


为什么招聘专员A 6月产出值为0?


为什么B在6月份产出最高?


为什么招聘专员C在 4月产出值也为0?


经了解情况后发现,原来招聘专员A在这个月初离职的,所以无产出;


而C在4月产出值为0,原因是请了一个月的假;


B在6月份产出最高是因为在这个时间启动了校招,因为A的离职,所以由B来负责,他这个月的产量会格外高。


第二问,问原因背后的动机:


那A离职的原因是什么?主要原因是在于自身、上级管理者还是企业?


以及C请了一个月的长假是做了什么?休病假还是其他安排?是否合理?


他是否有招聘的潜力,是否有足够的意愿和稳定性支持公司投入去培养?


第三问,预防风险,制定计划:


A的离职,是否还需要招人补岗,还是由B来负责这个团队的主力,B有没有这个能力承担;


团队里那些原本定的大将,是否还名副其实?


哪些人可能有离职倾向或其他风险,需要你提前采取措施以止损?


面对捕捉和了解到的变化,接下来的管理动作是什么?


透过数据关注人,洞察管理中的问题和风险,未雨绸缪。


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结语


马云说,“HR是来帮助CEO做好三件事情的——文化的传承,战略的落地,组织能力的提升”。


而组织能力,是企业每个部门单元,每个团队的能力提升。而作为一个团队leader,团队的组织能力提升,就从管理好结果开始。


为了管理好这个结果,远远不是拿结果说话这么简单——要明确这个结果的标准,掌握全面的结果数据,并透过数据洞察问题,让团队产出好结果!


你的团队是如何产出好结果的?

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