这几类人，做不了领导！
2020-08-17
来源：睡前学管理
作者：睡前主创团
一直以来，公司的中层管理者处于“八戒照镜子，里外不是人”的尴尬境地。
就拿我身边一位朋友来说，好不容易熬成中层经理，但很多事情都很懵，不知道该从何处做起。
比如交给下属的任务总是敷衍了事，最后只得自己加班搞定，最后还被老板批评部门人效太低。 虽然是报了一堆课，参加了很多所谓的管理培训，但回到工作中又一切照旧了。 英特尔前任总裁安迪·格鲁夫《格鲁夫给经理人的第一课》认为： 造成这种现象的原因不是缺乏所谓管理技巧，可能只是陷入了惯性误区。 以下这几类人，成为不了优秀的管理者，快看看有没有你。 不注重细节 中国有句俗话：做大事者，不拘小节。 但这句话对企业管理者来说是不适合的，甚至可能酿成大错，已经有很多企业为此付出了代价。 对于中层管理者来说，想提高自己的管理效率，必须不断优化那些影响质量和效率的微小细节。 格鲁夫举了一个例子： 过去英特尔在招聘时，会先在大学中邀请一批表现突出的应聘者去到公司参观，最后由公司负责承担这些学生的餐旅费。 一段时间过后，公司就发现，虽然此举确实能帮公司招募到人才，但承担学生餐旅费的成本非常高昂，它拖累了整个流程的投入产出比。 为了解决这个问题，公司提高了邀请参观的门槛，招聘负责人会先用电话面试的方式过滤候选人，并且会直接去到校园，与众多候选人沟通加深了解。 这样做，在提高邀请参观人员的精准度同时，还帮助公司节省了大量餐旅费成本。 其实不仅是招聘，在我们日常管理过程中，就像那些没有必要的会，耗时耗力耗空气，还没有什么结果； 以及在做项目的过程中，下属所做的那些看似重要但实则没有必要的事，都需要我们去优化掉。 细节也许不能决定成败，但注重细节一定能提高效率，这是所有人都知道的常识。 高高在上，不深入群众 作为中层管理者，在公司高高在上，只靠下属汇报来获取信息，这是非常危险的举动。 因为一旦下属报喜不报忧，或者是溜须拍马一味地瞎追捧，再加上我们整天闷在办公室里，就会距离真相越来越远。 对此，格鲁夫就提出了一个解决办法，那就是“深入群众”，多和一线员工打成一片。 看似这个举动很无聊，但其实非常重要。 因为在接受下属汇报的过程中，我们必须要先停下手头工作，然后闲聊一下才能进入正题。 会表达的人，也许十几分钟就能搞定，但多数下属都是经常说话找不到重点，翻来覆去说了很长时间，有用的信息一个没有。 这对我们来说，就是对于时间效率的极大浪费。 反之，当我们能做到抽出时间来到员工身边，他们如果有问题就能立刻提出，而我们也可以马上回复。 除了沟通效率的增加，通过获取不同员工所反馈的信息，也能让我们避免出现被个别不怀好意的下属所蒙蔽的情况。 管理风格一成不变 对中层管理者来说，所谓的管理风格多数分为两种: 要么是偏向于柔和手段； 要么则是严格的铁血手腕。 在这当中，很多人容易陷入误区，认为自己只需要找到并坚持擅长的风格，一杆子捅到底就好。 但实际上，对管理工作来讲，很多事并不是一成不变的。 格鲁夫列举了一个军队的例子: 假设有一支驻扎在战地的部队，在和平时期没什么事情时，指挥官只需要让士兵每天保持训练就好。 而上下级之间，也可以其乐融融相敬如宾。 但如果有一天敌军突然出现，当战斗开始，指挥官则会放弃这种上下级相敬如宾的状态，而是通过粗狂的方式，甚至是用大喊大叫的方法来传递任务。 而这种动态指挥的变化，其实就是我们中层管理者最该学习的点。 例如在工作中，如果有重要的项目，管理者严格要求下属，这没毛病； 但要是项目结束，或者是在不是很忙的时候，给予下属放松“摸鱼”的机会，就十分有必要了。 在现实中那些能留得住人的中层管理者，基本上都是能做到对待下属松弛有度，灵活变通。 这就像是弓箭，使用时绷紧箭弦，不使用时就应当将箭弦松开，这样才能保证弓箭的长久使用。 喜欢被拍马屁 有一次，格鲁夫在审核下属的绩效表现时，发现有一名员工所做的业务连连亏损，连续好几个月都没有达到预期目标。 等到格鲁夫准备处理这名员工时，他的顶头上司也就是中层主管立刻跑过来和格鲁夫争辩。 那位主管觉得，这个下属非常有潜力，见多识广，而且是员工当中的表率，所以绩效不好完全情有可原。 但格鲁夫觉得，如果放任这位低绩效员工不管，那就暗示所有人，在公司若想混的好，只需要通过演技，征得上司认可就OK。 为了解决这个问题，格鲁夫还是坚持处理了那名员工。 “面试造航母，入职拧螺丝”，现实中有很多下属都精通溜须拍马，他们特别会表现，也会忽悠人。 一旦中层管理者被下属蒙蔽，觉得对方很有潜力，从而忽视了对于绩效水平的考核，那么在公司内部，带来的将会是劣币驱逐良币的后果。 若想解决这个问题，我们就不能过于在意下属所营造的那些虚的东西，而是要注重实打实的绩效产出，一切用业绩说话。 一年经验用了十年 格鲁夫通过研究发现，因为科技进步的速度非常快，即便是公司招聘到了能力优秀的候选人； 但在公司内部工作若干年后，他们的水平，也非常容易被那些掌握了最新科技能力的在校学生所超越。 而对于企业中层管理者来说，在上任之初，即便有些人非常优秀； 但从事管理多年之后，也容易出现因为进步缓慢，所导致的人不适岗的情况，也就是他们自身的能力出现了折旧。 那些“一年经验用了十年”的管理者，正在被淘汰！ 在工作中最直接的体现，就是有些管理者在过去所熟悉掌握的方法论，在当下变得一点用都没有。 这也解释了，为何有些人会在管理者的岗位上坚持不下去： 其实就是因为他们自身能力的折旧，同时自己没有新东西能拿得出手，从而断送了未来。 对于这个问题的应对办法，一方面需要管理者关注外界变化，预估出自身管理折旧率的情况； 另一方面则需要不断武装充实自己，学习总结经验教训； 同时，要保持不断地自我革新频率，不断地创造出新的管理模式与方法，来替换旧有模式。 粗鲁地否定员工 很多中层管理者仗着有一票否决的权利，粗暴地否定下属和团队的建议，这是管理者懒惰的表现。 格鲁夫认为，这种权利不能轻易使用。 因为格鲁夫发现：一个决策的制定，需要参与者付出大量的时间与精力成本。 如果团队众人好不容易达成了决策共识，但被中层管理者一票否决，那么对于团队积极性的打击，将会是致命的。 因此，我们有必要在团队内部，建立一套大家都认可的决策流程，对此格鲁夫分享了六项制定决策流程的关键要素： • 量化团队决策的内容； • 明确商讨决策的时限； • 确实具体的决策讨论参与者； • 建立团队内部咨询意见渠道； • 明确谁对决策一言九鼎，或是可以全盘否定； • 明确谁应该在决策完成后被告知。 基于这六项要素，主要目的还是要平衡管理者的权利，让团队下属能拿出更积极的态度参与决策。 即便是管理者遇到了非要一票否决团队众人商讨的决策时，也不能说完决定之后转身就走； 而是要延长与大家沟通的时间，尽量消除误会，让大家认可你的决定。 消极处理下属的质疑和顶撞 格鲁夫发现，通常情况下团队中那些表现不好的员工，在面对管理者的批评时，会表现质疑甚至是顶撞反驳，具体有以下几个表现： 忽视，不觉得自己有问题； 否认，不承认自己有问题； 责怪别人，把黑锅扔出去。 担起责任，明确自己的错误； 找出对策，问题不再发生。 面对这种窘境，很多中层管理者会无所适从、消极处理，这种做法只会让问题越来越糟。 格鲁夫认为，若想改变下属的表现，管理者就必须要让他们突破前三个阶段。 具体方法： ① 中层管理者要敢于指出下属的问题，不能怕得罪人就不说； ② 在指出问题的同时，我们需要拿出十足的证据，让下属不得不承认问题； ③ 引导下属具备责任意识，一旦对方有甩锅的倾向，我们就要明确告知问题的严重性，以及对方所造成的实际影响，如果他们还在甩锅，那就等于错上加错。 在完成这三步之后，下属会出现以下三种反应： 接受你的建议，并答应改正； 不接受建议，但答应改正； 既不接受建议，也不改正。 在这里格鲁夫建议，只要下属改正了，无论他是否接受你的建议，这都不重要。 毕竟人们在复杂的事情上，很难有相同的意见。 只要下属有改正的那份心思，那就说明他们是一位可塑之才。 同时，对于那些不愿意承担责任的下属，既不接受建议也不改正，中层管理者不能纵容，而是要使用果断的方式解决问题。 有人说，管理是一门艺术，但我想说，管理更是一门细活，容不得你有一丝懒惰和懈怠。 以上七点都不是那些创新管理技巧，反而是我们日常会忽略的东西。 只有那些真正能关注本质、踏实做事的管理者，才能走得更远。
