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这几类人,做不了领导!


一直以来,公司的中层管理者处于“八戒照镜子,里外不是人”的尴尬境地。


就拿我身边一位朋友来说,好不容易熬成中层经理,但很多事情都很懵,不知道该从何处做起。


比如交给下属的任务总是敷衍了事,最后只得自己加班搞定,最后还被老板批评部门人效太低。


虽然是报了一堆课,参加了很多所谓的管理培训,但回到工作中又一切照旧了。


英特尔前任总裁安迪·格鲁夫《格鲁夫给经理人的第一课》认为:


造成这种现象的原因不是缺乏所谓管理技巧,可能只是陷入了惯性误区


以下这几类人,成为不了优秀的管理者,快看看有没有你。


不注重细节


中国有句俗话:做大事者,不拘小节。


但这句话对企业管理者来说是不适合的,甚至可能酿成大错,已经有很多企业为此付出了代价。


对于中层管理者来说,想提高自己的管理效率,必须不断优化那些影响质量和效率的微小细节。


格鲁夫举了一个例子:


过去英特尔在招聘时,会先在大学中邀请一批表现突出的应聘者去到公司参观,最后由公司负责承担这些学生的餐旅费。


一段时间过后,公司就发现,虽然此举确实能帮公司招募到人才,但承担学生餐旅费的成本非常高昂,它拖累了整个流程的投入产出比。


为了解决这个问题,公司提高了邀请参观的门槛,招聘负责人会先用电话面试的方式过滤候选人,并且会直接去到校园,与众多候选人沟通加深了解。


这样做,在提高邀请参观人员的精准度同时,还帮助公司节省了大量餐旅费成本。


其实不仅是招聘,在我们日常管理过程中,就像那些没有必要的会,耗时耗力耗空气,还没有什么结果;


以及在做项目的过程中,下属所做的那些看似重要但实则没有必要的事,都需要我们去优化掉。


细节也许不能决定成败,但注重细节一定能提高效率,这是所有人都知道的常识。


高高在上,不深入群众


作为中层管理者,在公司高高在上,只靠下属汇报来获取信息,这是非常危险的举动。


因为一旦下属报喜不报忧,或者是溜须拍马一味地瞎追捧,再加上我们整天闷在办公室里,就会距离真相越来越远。


对此,格鲁夫就提出了一个解决办法,那就是“深入群众”,多和一线员工打成一片。


看似这个举动很无聊,但其实非常重要。


因为在接受下属汇报的过程中,我们必须要先停下手头工作,然后闲聊一下才能进入正题。


会表达的人,也许十几分钟就能搞定,但多数下属都是经常说话找不到重点,翻来覆去说了很长时间,有用的信息一个没有。


这对我们来说,就是对于时间效率的极大浪费。


反之,当我们能做到抽出时间来到员工身边,他们如果有问题就能立刻提出,而我们也可以马上回复。


除了沟通效率的增加,通过获取不同员工所反馈的信息,也能让我们避免出现被个别不怀好意的下属所蒙蔽的情况。


管理风格一成不变


对中层管理者来说,所谓的管理风格多数分为两种: 


要么是偏向于柔和手段;


要么则是严格的铁血手腕。


在这当中,很多人容易陷入误区,认为自己只需要找到并坚持擅长的风格,一杆子捅到底就好。


但实际上,对管理工作来讲,很多事并不是一成不变的。


格鲁夫列举了一个军队的例子:


假设有一支驻扎在战地的部队,在和平时期没什么事情时,指挥官只需要让士兵每天保持训练就好。


而上下级之间,也可以其乐融融相敬如宾。


但如果有一天敌军突然出现,当战斗开始,指挥官则会放弃这种上下级相敬如宾的状态,而是通过粗狂的方式,甚至是用大喊大叫的方法来传递任务。


而这种动态指挥的变化,其实就是我们中层管理者最该学习的点。


例如在工作中,如果有重要的项目,管理者严格要求下属,这没毛病;


但要是项目结束,或者是在不是很忙的时候,给予下属放松“摸鱼”的机会,就十分有必要了。


在现实中那些能留得住人的中层管理者,基本上都是能做到对待下属松弛有度,灵活变通。


这就像是弓箭,使用时绷紧箭弦,不使用时就应当将箭弦松开,这样才能保证弓箭的长久使用。



喜欢被拍马屁


有一次,格鲁夫在审核下属的绩效表现时,发现有一名员工所做的业务连连亏损,连续好几个月都没有达到预期目标。


等到格鲁夫准备处理这名员工时,他的顶头上司也就是中层主管立刻跑过来和格鲁夫争辩。


那位主管觉得,这个下属非常有潜力,见多识广,而且是员工当中的表率,所以绩效不好完全情有可原。


但格鲁夫觉得,如果放任这位低绩效员工不管,那就暗示所有人,在公司若想混的好,只需要通过演技,征得上司认可就OK。


为了解决这个问题,格鲁夫还是坚持处理了那名员工。


“面试造航母,入职拧螺丝”,现实中有很多下属都精通溜须拍马,他们特别会表现,也会忽悠人。


一旦中层管理者被下属蒙蔽,觉得对方很有潜力,从而忽视了对于绩效水平的考核,那么在公司内部,带来的将会是劣币驱逐良币的后果。


若想解决这个问题,我们就不能过于在意下属所营造的那些虚的东西,而是要注重实打实的绩效产出,一切用业绩说话。


一年经验用了十年


格鲁夫通过研究发现,因为科技进步的速度非常快,即便是公司招聘到了能力优秀的候选人;


但在公司内部工作若干年后,他们的水平,也非常容易被那些掌握了最新科技能力的在校学生所超越。


而对于企业中层管理者来说,在上任之初,即便有些人非常优秀;


但从事管理多年之后,也容易出现因为进步缓慢,所导致的人不适岗的情况,也就是他们自身的能力出现了折旧。


那些“一年经验用了十年”的管理者,正在被淘汰!


在工作中最直接的体现,就是有些管理者在过去所熟悉掌握的方法论,在当下变得一点用都没有。


这也解释了,为何有些人会在管理者的岗位上坚持不下去:


其实就是因为他们自身能力的折旧,同时自己没有新东西能拿得出手,从而断送了未来。


对于这个问题的应对办法,一方面需要管理者关注外界变化,预估出自身管理折旧率的情况;


另一方面则需要不断武装充实自己,学习总结经验教训;


同时,要保持不断地自我革新频率,不断地创造出新的管理模式与方法,来替换旧有模式。


粗鲁地否定员工


很多中层管理者仗着有一票否决的权利,粗暴地否定下属和团队的建议,这是管理者懒惰的表现。


格鲁夫认为,这种权利不能轻易使用。


因为格鲁夫发现:一个决策的制定,需要参与者付出大量的时间与精力成本。


如果团队众人好不容易达成了决策共识,但被中层管理者一票否决,那么对于团队积极性的打击,将会是致命的。


因此,我们有必要在团队内部,建立一套大家都认可的决策流程,对此格鲁夫分享了六项制定决策流程的关键要素:


•  量化团队决策的内容;


•  明确商讨决策的时限;


•   确实具体的决策讨论参与者;


•  建立团队内部咨询意见渠道;


•  明确谁对决策一言九鼎,或是可以全盘否定;


•  明确谁应该在决策完成后被告知。


基于这六项要素,主要目的还是要平衡管理者的权利,让团队下属能拿出更积极的态度参与决策。


即便是管理者遇到了非要一票否决团队众人商讨的决策时,也不能说完决定之后转身就走;


而是要延长与大家沟通的时间,尽量消除误会,让大家认可你的决定。


消极处理下属的质疑和顶撞


格鲁夫发现,通常情况下团队中那些表现不好的员工,在面对管理者的批评时,会表现质疑甚至是顶撞反驳,具体有以下几个表现:


忽视,不觉得自己有问题;


否认,不承认自己有问题;


责怪别人,把黑锅扔出去。


担起责任,明确自己的错误;


找出对策,问题不再发生。


面对这种窘境,很多中层管理者会无所适从、消极处理,这种做法只会让问题越来越糟。


格鲁夫认为,若想改变下属的表现,管理者就必须要让他们突破前三个阶段。


具体方法:


① 中层管理者要敢于指出下属的问题,不能怕得罪人就不说;


② 在指出问题的同时,我们需要拿出十足的证据,让下属不得不承认问题;


③ 引导下属具备责任意识,一旦对方有甩锅的倾向,我们就要明确告知问题的严重性,以及对方所造成的实际影响,如果他们还在甩锅,那就等于错上加错。


在完成这三步之后,下属会出现以下三种反应:


接受你的建议,并答应改正;


不接受建议,但答应改正;


既不接受建议,也不改正。


在这里格鲁夫建议,只要下属改正了,无论他是否接受你的建议,这都不重要。


毕竟人们在复杂的事情上,很难有相同的意见。


只要下属有改正的那份心思,那就说明他们是一位可塑之才。


同时,对于那些不愿意承担责任的下属,既不接受建议也不改正,中层管理者不能纵容,而是要使用果断的方式解决问题。


有人说,管理是一门艺术,但我想说,管理更是一门细活,容不得你有一丝懒惰和懈怠。


以上七点都不是那些创新管理技巧,反而是我们日常会忽略的东西。


只有那些真正能关注本质、踏实做事的管理者,才能走得更远。


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