有这样的一句话：

企业变革的核心是创新，而创新的成功来自于变革管理—— 变革与创新之间的关系从字面上看似通俗易懂，但通向成功的变革之路却是充满着荆棘载途。

微软真正的组织转型起始于2014年，也就是萨提亚•纳德拉成为微软第三任CEO的第一年。短短的五年多时间，微软从一个软件公司已经华丽转身变成了一个“云为先、移动为先”的世界上市值最大的科技公司。

如果我们能够随着时空隧道回到五年前，目睹一下那时的微软所面临的境地，看一看那时时代的发展对企业的新要求和人们思维模式的巨大转变，就会明白微软的组织转型其实是“理所当然，情势所迫”。

从外部大环境来看，随着互联网、大数据、云计算和人工智能等新科技的迅猛发展，社会发展历经工业革命、生产力革命和管理革命，已经进入到了创新革命时代。

从互联网到移动互联网再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征就是机器学习的人工智能将成为未来商业的基础，创新已经成为企业生存与发展乃至整个社会发展的核心。

然而，今日之创新已经与从前大不相同，像从前的爱迪生一样一人拥有上千个发明创造的个人英雄主义式的创新时代已经一去不复返了，因为如今低垂的“果子”几乎已经被摘没了，光靠一个人的力量去创造发明已经成为不可能。

现在的创新必须要依靠集体，必须要依靠团队，因而强调团队与合作必然成为企业管理中的一个基本的要求，更为重要的是，这是整个时代发展对每一个企业提出的一个基本要求。

此外，随着人们生活水平的不断提高，尤其是随着90后、95后甚至00后进入职场，新生代劳动者的工作动机也在悄然发生着变化。

人们工作目的正在逐渐从“工作为了谋生”转向“工作为了生活”。未来社会最有价值的人，将以创造力、洞察力和对顾客的感知力为核心特征，创新者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是其主要特征。

未来企业的成功之道，是能够聚集一群聪明的创新人才，营造合适的工作氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速地感知客户需求，愉快地创造相应的产品和服务。

这意味着企业管理的逻辑必须发生改变，传统的企业管理理念已经不再适用于这类新生代人才，甚至适得其反。

这时，员工最需要的不再是激励，而是赋能。作为一个创新企业，如何赋能员工、激发员工就成为了每一个企业管理者都需要认真思考和研究的一个重要问题。

纵观企业管理的整个历史，其核心主要是研究对员工的激励问题，聚焦在员工个人，而在如今的创新时代，则需要能够事先激发起使创新人才拥有乐于加入企业、乐于投身创造的动机，即能够事先对员工进行赋能。

很明显，传统的激励偏向于事成之后的利益分享，而赋能则强调的是激起创新人才的兴趣与动力，给予挑战，具有事先性。更重要的是，赋能更强调企业组织本身的设计、人与人的互动、协作，更依赖于企业文化，因为优秀的企业文化能够让志同道合的人走到一起。

可见，如何对员工进行赋能也成为了企业管理面临的一个重要研究课题。这两点就是微软转型之前所面临的外部大环境。

从微软公司内部来看，尽管表面上公司的盈利能力依然非常强劲，但由于错失移动和云计算领域的最佳转型时机，特别是在移动领域，尽管采取了诸多的举措，但公司仍然举步维艰；由于受公司挑战性企业文化和经营理念的影响，公司的组织架构逐渐显示出内部各自占山为王的端倪，大有藩镇割据、军阀混战之势，造成了公司严重的内耗，人才流动频繁，人才的内部竞争机制导致创新受阻。

此外，作为一家高科技企业，受公司当时商业模式的巨大影响，似乎大众对微软怎么也喜欢不起来。这就是微软在转型之前公司所面临的内部巨大挑战。

萨提亚•纳德拉写过一本书叫作《刷新》，书中提到了微软董事会遴选CEO时提出的三个问题：

从2014年到现在，在萨提亚带领下，经过五年多的努力微软基本上实现了成功转型。萨提亚是如何带领微软实现成功转型的呢？

第一点，也是最重要的一点，萨提亚作为组织转型的总设计师和推动者，在公司转型过程中始终表里如一，知行合一。

为什么很多企业在转型中不成功，大部分原因是公司领导说的和他的实际行为之间出现了巨大偏差，知行没有合一。概括起来说，从《刷新》这本书中，我们可以看到萨提亚作为微软的CEO上任后主要做了三件非常重要的事。

第一件事是任何一个CEO都应该要做的，即萨提亚以他卓越的洞察力和对所在行业发展大“势”的知觉，创造了公司新的愿景，为微软的未来发展指明了大方向。

CEO能够明确地告诉大家要往哪里走，这是CEO的一个非常重要的能力。但是，企业只有明确的目标还不够，还要能够赋能团队、激励员工，这是萨提亚做的第二件事。

有了明确的奋斗目标和被激发了的员工，还需要聚焦“要事”，规划实施，这是萨提亚做的第三件事。第三件事的核心是要抓住公司所面临的主要矛盾和矛盾的主要方面进行各个击破，积小胜为大胜。萨提亚的经验虽然很难复制，但这应该是每一个CEO都应该要做到的。

第二点，萨提亚以自己的洞察力重绘了公司未来发展蓝图，为企业发展指明了前进方向。从传统的组织发展理论来讲，一个企业什么时候应该进行组织变革呢？

企业愿景失效是推动企业进行组织变革的重要因素之一。一个企业和组织之所以一直强调发展方向和目标，其根本原因在于，如果一个人或者企业没有目标就会失去奋斗的动力，所以一个好的愿景对企业发展非常重要。

那么，一个好的愿景应该具备哪些特点呢？

一个好的企业愿景应该具备三个主要特点，一是要宏大，尤其对于高科技企业来说，格局有多大，企业就能够走多远；二是要能够令人振奋。一个好的愿景一定要具有激励力，能够让组织中的每一个人一想起愿景就会精神振奋；一个宏大和令人振奋的愿景就是一个好的愿景吗？不一定，如果愿景不能够得以实现也不是一个好的愿景，而只能是“乌托邦”。所以，愿景的第三个特点是要具有可实现性。萨提亚为微软打造的新的愿景可以概括为，重新投资生产力和业务流程，创建智能化的云平台和更赋个性化的计算能力。发展方向明确后的微软，焕发了青春，正在“移动为先，云为先”领域里，致力构建并提供世界一流的平台和生产力服务。

第三点，通过同理心和企业使命重塑了微软之魂，使微软有了不断发展和前进的精神动力。

同理心在生活中可以理解为设身处地站在对方的角度去思考、去感受对方。对于企业来说，同理心在于当别人需要帮助的时候企业可以提供帮助。

基于同理心这一理念，萨提亚打造了微软新的商业模式，即助力别人成功。也正是由于着重于助力别人成功，实际上成就了微软的成功。微软拥有世界上一流的技术和一流的技术平台，微软愿意将自己的技术、产品和解决方案服务于世界上的每一个人和每一个企业，助力他们在微软的技术和平台上实现再创造，为社会创造出更多、更好的产品，让生活变得更美好。可见，他人的成功就是微软的成功。

那么，什么是企业的使命呢？企业使命的本质，是要使一个企业无论成功与失败，也无论处在什么样的竞争情境下，都要有坚定的价值观与信念和永不妥协的不断奋斗的动机。如果说企业愿景为一个企业指明了奋斗方向的话，企业使命则为一个企业打造了不断奋斗的精神动机和动力。

冥冥之中，一个企业从诞生那天起，“上帝”就已经为这个企业准备了两个发展动力引擎，一个是以盈利（追求财富实现）为驱动力，一个是以实现理想价值（追求使命实现）为驱动力。可惜的是，目前我们太多的企业仅仅在追求盈利目标，而漠视使命这一精神驱动目标。萨提亚•纳德拉以自己的高度社会责任感重新确立了微软的使命¾¾“予以全球，成就非凡”，不仅迎合了新生代员工追求工作价值和自我实现的需求，使得微软每一个员工的工作变得神圣而伟大，更是为整个世界传播着正能量，表现出了萨提亚•纳德拉伟大企业家的铮铮个性和巨大魄力。

第四点，以企业文化作为引擎，推动组织转型，塑造员工新的行为。受斯坦福大学心理学教授卡罗尔•德威克教授所著的《走向成功（Growth Mindset）》一书的启发，萨提亚认为一个创新企业更需要成长性思维，特别是对于微软这样的公司来说至关重要。

由此萨提亚及其领导团队为微软打造了“成长性思维”这一核心企业文化。由于微软根据工作需要招募了世界上最优秀的人才，这样的顶级人才往往表现出无所不知等特征，也往往由于害怕失败总是在躲避挑战，因而他们难以进行自我革命，更难以主动求变。成长性思维的核心是视人的能力是动态发展的，因而具有成长性思维的人更具有强烈学习和成长的意愿，他们在面对挫折时会百折不挠，在失败时往往视失败乃成功之母；他们能够虚心接受批评，闻过则喜，在他人成功时能够汲取他人成功经验，备受鼓舞，并在面对挑战时能够快速拥抱挑战。

萨提亚通过成长性思维这一企业文化价值观，逐渐将微软真正打造成一个的学习型组织，并坚信“无所不学”一定会打败“无所不知”。最终，微软形成了以成长性思维为主文化，“顾客至上”、“多样性和包容性”以及“一个微软”为亚文化的微软企业文化。

微软的组织转型，实际上就是从企业文化变革开始的，通过精心设计和自上而下的层层推进，使得微软新的企业文化理念逐渐深入人心，员工价值观念的转变带来了员工行为的改变，而员工行为的改变最终带来了公司精神面貌的巨大改变和业绩的巨大增长。可以说企业文化变革是微软成功组织转型的直接驱动力和引擎。

第五点，作为一家高科技企业，组织转型中技术的广泛应用加速了组织变革，这也是微软组织转型中的一个非常突出的特点。

微软在组织转型过程中，大量使用了公司已有的相关技术，使得CEO与全球员工的沟通“天涯若比邻”，并能够让公司高层管理团队实时了解员工对变革和新的企业文化的理解和认知程度，并为员工在组织转型后的能力发展提供“量身定做”式帮助。

比如，公司通过每日在线民意调查随机对员工提出诸如“你知道什么叫‘成长性思维’吗？”等问题，接着会问“你看到你身边的领导干部表现出了‘成长性思维’的行为了吗？”等问题。这些实时在线调查信息通过PowerBI分析将新的企业文化的实施效果清晰而直观地展示给公司高层管理人员，使得他们能够实时了解公司新的企业文化的推动情况，能够快速发现问题并做出及时的调整。

再比如，公司通过技术手段实现全球员工与CEO的互动，比如通过Yammer、员工Q&A等方式与CEO直接联接，员工通过在线给CEO提出的各种问题，都会得到CEO的及时解答。微软正是通过这些技术手段，在转型中拉近了CEO与全球员工的距离，使得全球每一个员工都能够亲自聆听到CEO的声音，从而使得公司的变革思想快速地深入人心，不断加速和催化着组织转型。

最后一点，变革要从高层管理开始，从上而下，精心准备，层层推进。

很多企业在组织变革设计时，顶层设计一般都非常好，但实施过程中，往往一杆子就插到底，从高层管理直接推向了全体员工，而忽视了一个很重要的群体——中层管理团队。

按照著名的车轮理论，车轴就是企业的高层管理团队，车的外圈轮弧就是企业的全体员工，而连接车轴和外圈轮弧之间的辐条就是企业的中层管理团队。很显然，公司的中层管理团队担负着将企业高层的指示传达给全体员工的职责，与此同时，他们也承担着将员工的反馈意见上传给高层管理团队的责任，中层管理团队在企业起着举足轻重的作用。

如果车辆的辐条出了问题，车轮就不会正常运转；同样，如果企业的中层管理团队不作为，企业也自然不能正常运作。微软在组织转型中，非常重视中层管理团队的作用，要求公司的每一个管理人员都要以身作则，勇于担当，并通过他们统一了全体员工的思想和意志。中层管理团队是微软组织转型的中坚力量和成功的关键。

有人说，很多企业一进行组织变革内部就会发生混乱，就会变得人心惶惶，很多人该做的事也都不做了，而微软的转型为什么会这么的从容不迫呢？其实在微软组织转型中，特别注重员工在变革中的履职，要变革更要先履行好自己的职责，履职与变革并重。更为重要的是，微软这种渐进的组织转型真正做到了脚踏实地，一步一个脚印，并始终保持这虚心谦和的心态和作风，因为微软坚信变革之路永无止境。