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“上不承战略,下不接业务”,HR的出路在哪里?


HR的成长路径大概可以分为两条:


一是科班出生,接受过人力资源管理系统教育,而后顺理成章走向HR岗位;


二是半路出家,并无扎实的人力资源管理专业知识,但有过业务部门工作经验,因为某种原因转型为HR。


两种路径形成了两种先天不足,前者缺对于业务的理解,后者缺对于专业的理解。


即使懂一些业务,有一些专业,HR们的发展还有一层天花板——对于生意的理解。


这又源自于一个业界陋习——故步自封。


太多的HR喜欢标识自己的身份,说着自己的一套专业逻辑,想象着老板和业务部门的需求,一条路走到黑地提供传统选用育留的方案。


他们完全不能看到一个更加“高维”的世界,尝试去影响生意。再说形象点,把自己困在专业里的HR们,上不承战略,下不接业务,在自己修建的王国里怡然自得,成为了互联网时代企业转型升级的最大堵点之一。


那么,在这个时代里,我们究竟需要什么素质的HR呢?这个模型可能是个答案

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互联网时代HR的素质模型与进化障碍


懂生意——理解生意逻辑


能够与经营者们(老板和其他高管)就生意进行对话,能够理解财务的基本逻辑,并且对于研发、采购、生产、市场等业务领域(生意的子系统)如何形成财务贡献也有一定理解。


这个素质维度一定不是HR能力素质中的“必要条件”,但却决定了一个HR的发展上限。


老板们关注的是生意,而要与各个业务条线的负责人们进行对话,甚至深入到基层影响直线经理,都必须掌握财务逻辑的语言。


否则,HR很容易掉入了各个业务条线和基层场景里,被人家牵着鼻子走。


在我们接触诸多HR高层时,很容易发现他们与普通HR的视野明显不同。一般HR关注的都是选用育留,而HR高层的眼中有“生意”;普通HR认为选用育留就是目的,而HR高层通常认为选用育留是过程,生意才是目的。


为什么会出现这种天壤之别呢?道理很简单。


当HR们进入高层,能够参与经营的讨论时,他们接触的信息量和在人力资源专业王国里是根本不同的。这种区别有点像从小城市到大城市发展,从国内到国外留学前后形成的认识差异。


再说实际一点,选用育留有点像功夫招式,练得再熟,也必须在实战中调整才能发挥作用。HR们日常运行选用育留就像在校场练武,舞动得虎虎生威,自己满头大汗,也可能根本没有任何价值。


但是,HR们一旦开始思考如何推动经营了,他们就进入了实战,每一个招式都必须最具实战价值。他们会反向审视“招式”在“实战”中的价值,让人力资源管理的标准套路变成企业经营场景中的解决方案。


这个素质维度无法突破,原因在于一个有点讽刺的“悖论”。


HR只要不到高层,就不会有推动经营的压力,他们更愿意停留在自己的舒适区里,挥舞选用育留,也正因为如此,他们永远无法进入高层;而当他们停留在普通HR的职级上,他们又会抱怨是因为自己无法进入高层,才无法实现对于经营的影响,于是,依然挥舞选用育留。


提效能——影响人力效能


理解人力资源效能的输出逻辑,能够搭建人力资源管理体系,使得人力资源上的任何投入(编制、人工成本、时间等)都产出最大化的财务或业务结果;


基于这种投入产出的逻辑,为企业规划最佳的“投产方案”,使得效能输出整体最大化,且符合企业的阶段性要求。


当HR们具备了对于生意的理解,他们就应该思考如何驱动生意,而他们手上的武器就是人力资源的各类投入。


所以,“理解生意逻辑”的素质维度相当于是打开了视野,而“影响人力效能”的素质维度则是实战的行动。


形象点说,如果把人力资源管理体系看成是一辆汽车,具备这种素质的HR就是最好的技师,他们能够把这辆车校调到极致。并且,他们应该能基于这辆汽车的设计,为从起点到终点的一段旅途设计加油和行车的方案,使这辆车能够最快到达终点,且使用最合理的油耗。


HR们如果对自己选用育留的招式进行一一盘点,很容易发现自己深陷其中的不少招式并不能产生实际价值。甚至,不少日常的事务性工作都可以由APP来接管。


如此一来,他们就能够“除冗”和“聚焦”,专注于那些能够产生效能结果的人力资源实践。


有意思的是,这类人力资源实践一定是在深度理解生意的基础上产生的,并且会对选用育留的传统招式有大量调整。而普通HR既不能理解生意,也不能突破教条,自然不敢狂言影响人效。


所以,当“HR应该以影响人效来推动经营为己任”的观点被抛出时,大量的HR们是紧张的。


这个素质维度无法突破,原因在于普通HR们的活动存在“禁区”。


组织构型有四个维度——商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统,但HR们多半只能在岗位系统上有所影响,其他几个维度则是老板们的地盘,因为其代表了太大的利益。


连传统人力资源管理的教材都是这么设计的,第一章一般来说都是“岗位研究”。于是,老板们亲自牵头做商业模式设计、业务流程再造、组织结构调整……而这些恰恰都是最能影响人力资源效能的武器。


用数据——熟练运用数据


能够收集到业务、财务、人力资源的基本数据,并建立几类数据之间的逻辑关系,呈现公司整体的人力资源系统运作状态(投产状态)。


基于对人力资源数据的深耕,呈现出队伍(组织结构和人员)和职能运作状态,并且能够基于这些反馈进行人力资源决策。


HR们应该清楚,在互联网时代,面临不确定的经营环境,企业的运作会更加复杂。而引领这种不确定性的关键就在于将运作变成数据,基于数据寻找规律、设置规则、监控效能。


依赖人际关系去润滑组织的老派HR必然越来越失去地位。道理很简单,这种模式无法在超级复杂的组织中规模化地处理各项人力资源工作。


举例来说,以前要激励一个因为工作压力而士气低落的部门,可能需要HR们游走于现场,听取一线员工和管理者们的声音,再导入EAP项目(员工援助计划)。


但当组织变得更大而有多个部门,每个部门的需求又各有不同时,HR们的脚步根本无法覆盖基层。我们可能更需要依赖于数据分析来解读细分需求,当然,解决方案也会因此而各不相同。


HR们当前的问题是过于执着于自己的专业,自然对于周围的数据无感,更何谈将若干数据联动起来进行分析。将人力资源数据联动业务和财务数据进行分析,更多是在人力效能领域,我们可能不应该对传统HR们有如此高的要求。


但即使我们将标准降低,对于人力资源领域的数据,HR们的分析也乏善可陈。


HR们手握大量人力资源相关数据,但在队伍状态和人力资源各类职能(激励、培养、调配)运行上,连一两个有穿透力的算法都没有,这就是业界现状。


这个素质维度无法突破,原因在于普通HR们自己的“心魔”。普通HR对于数据的恐惧达到了让人惊讶的地步。


大家似乎都默认这个专业与数据是绝缘的,久而久之,本来还有一些的数据感觉也退化殆尽了。


更严重的是,越是不碰数据,这个专业就越不被看做是一门专业,也就越来越得不到业务部门和老板的尊重。


而且,人力资源管理专业似乎也变成了收容所,接收的从业者水平越来越差。想想,在互联网时代,如果缺失了数据能力,HR们还能生存吗?


做咨询——交付解决方案


熟练掌握各类适用工具,并基于业务运行、组织环境和人力资源管理体系设计,对这些工具进行灵活调用,快速生成在本企业内可落地的解决方案。


当HR们有了经营思维,并且通过数据深入分析了企业人力资源效能生成额过程,找到了效能提升的杠杆,剩下工作就是提供解决方案了。


这意味着HR们不能再死守以前的套路,而应该以终为始地倒推自己需要做什么。当然,这种素质已经在“提效能”里提及了,这里更强调的是将技术方向变成解决方案的素质。


这种素质必然强调对于工具的掌握,但这仅仅是基础,某些时候对于各种环境的感知更加重要。有时,正因为忽略了某些环境,效能的难题看似有解,但却陷阱丛丛。


例如,某运输企业需要提升劳动生产率(人均产值),这意味着要压缩人员规模。以HR的专业来看,很容易想到的是对一线岗位进行缩编。但问题是,运输企业是极其流程化的,而流程经过了若干年的迭代,“水分”已经很少了。


形象点说,流程链条上基本是一个萝卜一个坑,你既不能减少流程节点,也不能缩减流程节点上的编制。


所以,这样的技术方向上,缩编没有空间,由于没有考虑业务运行,这不是一个合格的解决方案。


再如,某企业的HR想要推行强力的绩效考核方案,但他们没有注意到,这个组织文化底层是平均主义。所以,一旦方案抛出,必然受到大多数人的强烈抵制,失去了改革的势能。


又如,某企业强调对于人才培养采用“干中学”的模式,但他们没有注意到,由于在招聘时没有强调专业对口,新人们几乎是零基础进入实战,极其容易带来客户的负面反馈。


这个素质维度无法突破,原因在于普通HR们缺乏“灵性”。咨询是一个在各种复杂约束条件下求解的工种,需要特别的“灵性”。


换句话说,咨询师应该是“点子大王”。某种程度上说,这种“灵性”是与大多普通HR们循规蹈矩的工作场景背道而驰的。


成长于普通HR职业生涯的新人们,如果不能跳出思维定式,必然被磨去“灵性”。


凤毛麟角的HR们不走寻常路,他们也就成为了行业的领军人物,自然可以在这个时代用咨询的方式起舞。


是教练——探询式影响力


HR们应该将自己的影响力通过教练式辅导的形式进行释放,他们会时刻避免自身的“先入为主”,通过交流的方式,在老板、高管、直线经理的意图里寻求共识,将自己的思路灌入共识的方案,实现自己的积极影响。


过去,大多HR们更多是通过“下命令、做督导”的形式来实现影响,这种方式强势而粗暴,大多时候并不能让直线经理们认同。


正因为如此,老板、高管、直线经理们与HR们貌合神离:前者不能借用后者的专业能力,作为本领域人力资源第一负责人难言称职;后者不能借用前者对于业务的理解,专业影响力自然无法释放。


优质的人力资源管理解决方案必然基于业务场景和人力资源专业,此外,这类方案必须获得老板认同,获得高管支持,并通过直线经理才能发挥作用。


所以,HR应该时刻明确自己是“副驾驶”而非“主驾驶”,并基于这个定位开展工作。进一步看,HR必须主动和上述群体搭建沟通的桥梁。


教练式技术更多是通过“探询”的方式来实现影响,应该是新时期HR倚重的重要沟通方式。


1、面对老板、高管和直线经理们需要解决的问题,作为教练的HR们并不直接抛出“自以为是”的专业答案,而是通过一个又一个有技巧的问题来探询这些“内部客户”真正的需求。


2、在对需求达成共识后,目标变得聚焦。此时,HR们再用有技巧的问题探询对方的技术路线,并用专业标准来验证技术路线的可行性。


3、在对技术路线达成共识后,HR们基于共识方向给出若干专业工具,使得对方在强烈的参与感中接受自己的思路。

好的教练一定不是强势的,但他们会用问题领着对方走,这有点像球场上的组织者们,用传球“领着”其他队员跑位。


看似所有的答案都是对方给出的,但实际上,这些答案都来自教练有技术的设计,并通过“探询”的形式被挖掘出来。


这个素质维度无法突破,原因在于HR们的缺乏“气场”。


而气场太弱不是问题本身,只是问题的表现,其本质在于HR们专业素养的累积不足。


或者说,HR的实力没有达到和老板、高管、直线经理对话的级别。


这不是通过教练技术就可以改变的,教练技术本身只能放大HR们的专业影响力,而不能让专业影响力从无到有。


只有当HR们知道了问题的无数可能,他们才能设计“探询”的形式来挖掘出自己想要的答案,并将自己的影响力渗透其中。

 

也许,上述对于HR们素质的要求的确是挑战了HR们的能力上限。但是,正如那些在互联网时代被倒逼转型的传统企业一样,这种转型是由不得选择的,是一道必答题。


因为,趋势就在那里,犹如风会起,不管你看不看得见。


达尔文的进化论中,适者生存,基因是不可改变的;而在拉马克的进化论中,基因是可获得的。前者让人绝望,而后者却留下了希望。


拉姆查兰说过:人力资源管理者的未来会无限美好,前提是他们要做那些他们应该做的事情。他们不做,其他人会做。


经济寒冬时期,HR们需要做的是改变工作方式,精简组织架构、死守人效红线、执行人员汰换、调整激励模式、搭建立体人才仓等。


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