2015年8月3日，北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）携手《哈佛商业评论》中文版在京举办“人才经济论坛•2015”，以“破解移动互联时代人才困局”为主题，特别邀请了全球最具影响力的管理咨询大师拉姆•查兰(Ram Charan)，辉瑞、甲骨文、微软、中粮、联想、苏宁、阿里巴巴、百度、星巴克、加多宝等国内外知名企业的高管担当演讲嘉宾。500余位企业领袖、高管和学界精英参会。

当新型生产方式和空前激烈的市场竞争敦促企业不断调整业务，HR职能如何从“经营”人才，转向为业务创造价值？FESCO总结了几位嘉宾的核心观点，赶快来“隔空”与专家面对面吧！

孟祥胜:
企业转型最终是人的转型

孟祥胜，苏宁云商CHO

“从公司最高层来讲，转型最终的体现就是人的转型。人的问题是一个系统化的东西，需要我们建立新的企业文化、人才观、理念，包括企业运作管理的模式、各项管理政策，人才引进培养等全面的条件，这是一个系统工程。”

在互联网大背景下，苏宁作为一个零售企业，在互联网转变过程中，可能是受到冲击最早也是最大的一个领域。在2009年到2014年6年的时间里，是苏宁开始进行全面的转型变革，全面转向互联网化的时间。

为了转型我们是从八个方面采取一系列的措施，专业化，事业化，公司化，简政放权，加强目标的引导，加强整个垂直的管控等方面，做了很多的努力。在互联网的经营模式下，一定要强调小团队、更加个性化的运作。

第一、人员结构调整。到15年，我们已经完成战略模式的定型和组织模式的定型，总部人员的结构发生巨大的变化，在过去电器人员占了将近一半，但是如今，新品类的，包括互联网运营、从事大量IT产品研发、互联网金融物流人员占了主导，人员结构发生巨大的改变，引进的专业人才占了40%。

第二，用人观点的转变。从公司最高层来讲，转型最终的体现就是人的转型。所以09年转型开始，到12年全面互联网化，13、14年战略布局完成的时候，我们整个人员转型成为我们最大也是最重要的特性。而且人的问题是一个系统化的东西，需要我们从整个新的企业的文化，人才观，理念，包括整个企业运作管理的模式，各项管理政策，人才引进培训培养各个方面有全面的条件，这是一个系统工程。

新的模式下我们的文化理念和用人观也经历一个转变升级和探索变动的过程。我们提出了我们新的人才的观点，叫事业经理人：即应该立足企业成就事业，继续坚持苏宁传统讲的拼搏精神，同时也能够适应互联网时代的变革敢于创新，最终承担企业的责任的人。我们把事业经理人当成企业接班人，就是承担企业的干部，他们延续企业的发展，不断推进企业的发展，这是我们的定位。另外，我们倡导把苏宁作为一个开放的平台，给我们每一个体系经营管理的干部提出一个立足企业创造发展事业的机会，在企业里“创业”。

第三，激励方式的转变。

为了促进整个现有团队包括新一级团队的融合，我们做了很多努力，一方面是整个中高层团队培养的问题，我们设立了“苏宁大学”进行培训；设立了每年两千万的发展基金，将干部送出国外去看看互联网及零售企业的发展模式；另外我们构建了整个公司的互联网转型以及新平台的建设。从外部招来的人员，我们也采取“小鹿快跑”的模式，采用“一年一大调，三个月六个月一小调”的短频快的速度来进行员工激励，适应年轻人的心理预期。我们在整个激励机制方面要做到一点，企业和员工共同成长，共同的价值，共享汇报。

什么样的企业真正能够在这一轮转型变革当中生存发展下去？

1）对目标的坚定。互联网转型完全是全新的课题，我们在零售业转型方面，国外也没有先例，我们最大的动力来自于企业最高层对互联网战略目标方向的选择和坚定的信念。

2）自我变革的决心。从内到外，脱胎换骨的改变，最大的挑战来自于自己，敢于否定过去很多东西，要去坚守一些不能改变的东西，还要创造一些必须要改变的。

3）强调用户导向。所有的改变，我们必须要适应这个时代的需求，强调用户的导向。我们国家讲的万众创新，但是这个创新总归要强调一个结果，所以我们所有的创新最终判断核心是能不能满足用户的价值，互联网时代就是用户经营的时代。

4）踏踏实实做好每一件事情。因为这个转型，是一个脱胎换骨的改变，既有宏观战略的改变，还有具体的事情的组织。一个企业长久的发展，我们要有高瞻远瞩的战略，但最终要踏踏实实兢兢业业做每一件事情，这一点必不可少。

伍晖：

潜力不能独立于个人能力存在

百度公司人力资源部高级总监、百度学院院长

“对于80后、90后，在他们把事情做出来的情况下，做一些更多的事情，这是对人才激励的有效方式，让他们觉得真正能帮助到老板。我们对于潜力的理解是可塑性，包括学习能力、适应能力、洞察力、意志力等。”

百度是技术驱动的公司，我们非常喜欢看数据，很喜欢分析这种看似有技术含量的人力资源问题，通过分析各家公司的潜力模型，我们总结了一下：员工最重要的是学习能力，读书能力，从经验失败、教训中，或者你第一次进入到新岗位上，很快适应环境的能力；同时我们还很看重员工的洞察力，意志力。但是实践的过程中，如果是外部挑选的人，评估就很难实现。纯粹谈潜力也不太适合，我们看重潜力的同时，对这个人基本能力也还是很重要的。

丁珊：

HR要学会Say No

优利系统（中国）有限公司的HR总监

“能力和潜力，这两个因素需要平行考虑。从微软模式来讲，我们看重的能力有三个，第一是做事的能力；第二是学习能力；第三是跨部门平台合作的能力。为了赢得业务部门的尊重，作为HR，要学会Say No，不是永远Say Yes ,当然你的理由要具有说服力。”

人才的招聘是看能力还是潜力？

这两个因素需要平行考虑，那么微软的模式来讲，我们看重的能力其实有三个：
第一个是使命大，不管是软能力还是硬能力；
第二个是学习能力，任何岗位任何行业，学习新的方法技能都是永远不变的课题；
第三个是跨部门平台合作的能力。
如何考察这些潜力？微软提出一个模式——“成长”的模式，成长型的模式特征，第一个是拥抱变化，第二个是知道如何从失败或者经验里面学习和成长，第三是愿意跟别人分享，甚至庆祝别人的成就，而不止是自己的成功。

与业务部门沟通，学会Say No!

当业务经理人很强势，他们会忽视很多HR的一些规范，觉得HR给他们造成了工作麻烦。HR怎么办？之所以赢得业务部门的尊重，是学会Say No，不是永远Say Yes。关键点在于HR要有信心和勇气告诉别人你不能这么做，理由要有说服力，并且是全面了解公司状况后做的解读。HR和业务经理，是有一个信息的问题，有自信在他面前提问。

管理90后：激励要这么做！
第一个，我们要向年轻人学习。
第二个，公司里面很多项目的决策和执行的时候，把空椅子留给应届毕业生，选一到两位听他们的想法，通过这样的一些方法，保护了这些新生力量和新鲜血液里面公司健康的成长。

周禹：
最给力的激励来自上级的肯定
人民大学商学院副教授

“最给力的激励不是来自于各种报酬体系和要素，还是来自于人，来自于你的直接经理，每时每刻发生对人的激励。”

最给力的激励不是来自于各种报酬体系和要素，还是来自于人，来自于你的直接经理，每时每刻发生对人的激励。上级能够实时及时的、具体的去认可下属表现出来哪怕点滴的卓越行为，这种真认可的互动，正能量的建立，其实是让激励无处不在的。

我们发现今天的员工，尤其年轻的员工，对他们具有持续性的激励，让他们知道，我能成为什么样，到哪去，将来会实现什么。所以不管你是培训的体系，职业生涯的设计，都要引导员工。还要有关爱，不管老中轻，压力很大，工作失衡，美国五百强企业，都早早不做考核体系，薪酬体系，相当于我们说互联网时代客户体验很重要，我们就要想办法让员工的体验好。

最后一个激励不是薪酬体系要素的重构，通过商业模式和业务模式的变革，权责的下沉，组织结构的变化来驱动员工的这种自驱动的魅力。

潘永花：
互联网+的趋势与机遇

“我们需要从互联网的角度看信息化，而不是从信息化的角度看互联网。互联网+传统行业，不是说互联网要颠覆传统行业，而是说融合创新才是主流。另外，这个年代不存在强势群体，互联网公司也一样，都是弱势群体。”

互联网+有几个比较核心的观点。
第一，我们认为实际上互联网是重塑，重新定义了信息化，你要从互联网的角度看信息化，而不是信息化的角度看互联网。
第二，互联网+传统行业，未来不是说互联网要颠覆到传统行业，而是融合了创新是主流。
第三，其实很多传统企业会说，互联网+时代你们互联网企业就已经有了话语权，你们就拥有绝对的优势，不是这个样子，这个年代不存在强势群体，互联网公司包括所有的企业都是一样，都是弱势群体，不创新随时可以会死掉，包括阿里巴巴内部也是这样的趋势。
第四，互联网+要颠覆的是什么？是传统的思维，要颠覆是即得的利益，其实很多传统企业，包括我们现在很多新的模式出来，其实不管是互联网金融的出现或其他，都是对传统的体制带来非常大的挑战。

余华：
好的员工体验才会带来好的客户体验

“很多人都说互联网是一种客户的体验，那么在这个里面我要想说的是我们员工的体验。因为只有员工好的体验他才会带来顾客的体验。做人力资源的时候，我们总是会去研究，怎么样能够真正让人的价值，能够让客户体会到。”

很多人都说互联网是一种客户的体验，那么在这个里面我要想说的是我们员工的体验。因为只有员工好的体验他才会带来顾客的体验。做人力资源的时候，我们老是会去研究，怎么样能够真正让人的价值，能够让客户体会到。

星巴克里面有三个理念，创造机会、共享成功、激发人文。说白了就是：有一个机会不仅成为我们的员工更成为我们的伙伴，有一个机会连接更广阔的世界，有一个机会让每天充满意义连接彼此，有一个机会成就自己，有一个机会做最好的自己，成就非凡的事业。

在中国，伙伴加入星巴克的时候，他们一般都是为咖啡而来，但是当他走的时候或者留下来的时候不是为咖啡而留下，是为了爱和亲情留下的。我们也会在世界咖啡协会里面，让员工代表星巴克去做挑战赛，这个机会给到每一个员工，每一个人去实现梦想，所有人为他祝贺和喝彩。

我们星巴克的伙伴，很多人说这些是服务员，但是实际上我们70、80%的伙伴，都是大学生，我们给他们各种才艺的展现机会，还有职业发展的机会，内部提升机会。我们有星巴克大学，这个大学里面有文化之旅，高精英课程，还有咖啡的文化，各种各样的领导力等等，我们也努力把这个大学成为员工心目当中最有价值的一个大学，含金量高于原来读的大学。