在传统业务与新兴业务交替迭代过程中，如何通过业务转型与组织转型驱动产品创新与服务优化，成为北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）思考的重要命题。

FESCO所处的企业服务赛道主要集中在人力资源服务领域，因此，FESCO转型的出发点在于客户，即要做到解码客户需求、跟随客户发展战略、洞察客户所在行业的发展趋势，并解决客户的实际问题。这些都需要通过组织能力建设上给予充分保障，一方面要做到组织思维模式转变，另一方面要做到组织结构调整。

组织思维更贴近市场

FESCO在四个方面实现了组织思维模式的转变：

建立战略思维，即明确人力资源管理应成为组织的“战略贡献者”。因此，我们提供的人力资源服务要时刻以客户业务为导向。

建立经营思维，即明确人力资源管理也是经营的组成部分，我们要帮助客户通过人力资源运营集中化与业务外包核算实现降本增效。

建立业务思维，即业务团队和产品团队要从业务出发，为客户创造价值，为组织节省投入。

建立智慧思维，即用技术创新重新定义人力资源服务，实现智能化、电子化和线上化。

组织系统变革保障业务转型

近10年来，FESCO组织系统的变革是在业务转型中持续发生的。

起初，组织是职能型的，也就是业务部门承担业务服务职能和部分产品再推荐的职能，业务拓展部门负责业务推广和客户销售，产品研发部门负责产品服务。由于市场需求与销售、服务与产品的割裂，并不能实现小前端大平台，响应速度和服务能力都亟待提升。

后来，FESCO进入内部称之为“销服一体（销售与服务由业务部门一体化承担）”时代，业务部门建立了综合解决方案能力和快速触达客户能力，小前端大平台模式初步具备。但是产品创新距离客户依然较远。于是FESCO便进行了第三次组织变革，即打通“产销服一体（产品研发、销售、服务一体化）”。

在“产销服一体”模式中，前端划小核算单元，以项目组的方式提供服务，为产品研发创新提供支持，也由此形成了一系列创新产品、平台和服务模式，比如为工会系统服务的“工惠通”、为国际人才服务的专属平台“E北京”、大健康平台和弹性福利平台，等等。

高效团队实现“客户为中心”

在组织转型中，FESCO打造了高效的产销服一体化业务团队，实现了五个方面能力提升：

前台快速响应业务需求、反馈业务问题；对客户的服务和解决方案不是单一的，而是系统化的；中台服务能够快速跟进；实现服务产品化，即批量整合服务；整合技术平台，实现产品智能化。

这样的团队如何做到“以客户为中心”，可以通过一个案例来说明：

客户H公司是国内教育培训行业的龙头企业。当它处于初期发展阶段时，FESCO提供传统简单的人事基础服务。2020年初疫情发生后，教育培训行业受到巨大影响，H公司也不例外，降低成本成为客户首要需求。FESCO迅速为客户分析员工数据和社保减免费用等，一周内完成400余座城市社保费用减免、延期缴费政策，全国各地最低工资标准，社会平均工资等数据汇总。FESCO把这种服务产品化，并形成了政策通、补贴通等一系列符合市场需求的产品。

去年下半年疫情防控平稳后，H公司全国化发展快速，对HR团队响应速度构成较高挑战。同时，由于业务员及市场推广人员增多，公司内部面临劳务费用发放灵活度低、劳务税率高、用工风险高、管理成本增加等问题。在这个阶段，FES⁃ CO全面承接客户的员工咨询服务和众包服务，能够做到前端业务部门联动中后台支持部门以及驻场服务人员，搭建专属服务团队，为客户提供一体化全国服务。

来源：学习强国