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真正聪明的领导者,懂得让每个人学会决策


有一个词逐渐走进大家视野--“赋能”

 

企业大佬们纷纷提出了赋能战略:京东到家发布了“零售赋能”新战略;联想集团CEO杨元庆表示“AI驱动着第四次工业革命,联想要做推动者和赋能者”;就连我所在的企业新一年也是围绕着“增量创新,存量提效,组织赋能”战略而展开。

 

那什么才是赋能,以及为什么赋能,HR作为组织推动者又该如何做组织赋能呢?


什么是“赋能”?


“赋能”,是赋予某个人或某个主体某种能力和能量。

 

最早是积极心理学中的一个名词,旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量,后延伸至企业管理上,是企业由上而下地释放权力,赋予员工独立自主工作的权力,从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化,最大限度发挥个人才智和潜能。


为什么“赋能”?


1

时代的不确定要求


21世纪是一个更互联、频率更快、更难预测的时代,我们叫它VUCA时代:易变性volatilty 、不确定性Uncertainty、错综复杂性complexity和模糊性ambiguity。

 

从前,我们缺乏数据,不过事情却相对容易预测;现在,我们拥有海量数据,但很多事情却更加琢磨不透。

 

在这错综复杂的新生态下,企业很难通过一个或几个管理者来进行有效地事前规划,即使科技的进步,也很难有效地帮助决策者掌握全局,决定了向下赋能的必要性。


2

提升员工满意度的需要


《赋能的过程:理论与实践的结合》中指出,赋能能够提升员工的工作满意度。

 

每一个员工都是一个独立的个体,工作的满意度和成就感更多地来源于工作本身,若员工的工作是被动的接受权力的控制和分配,就会缺失这种精神上的满足感。

 

通过赋能,驱动一个人内心真正的工作热情和激情,才能提升员工的满意度和敬业度。


3

提升内部管理效能


首先,企业里有太多因为决策层决策能力水平、对一线信息掌握的不全面和客观,以及决策时效性等综合原因导致出现重大的决策失误或因为延迟决策而丧失很多商业机会。

 

把问题在今天解决,你有90%的胜算;把事情拖到明天解决,你就只要70%的胜算了。

 

因此,作为领导,要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员,将权力向下进行延伸是十分必要的。

 

其次从内部管理流程上,因为权力的中心化,使得企业内部很多审批环节必须经过最高决策层,导致流程过慢、效率低下,耗费决策层不必要的时间与精力之外,其实也失去了一线员工应有的能力。

 

固步自封的公司与创新发展的公司,两者的区别在于,会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。


如何赋能


1

赋能=做正确的事情


美国国家航空航天局得出了一个让人震惊的结论:70%的空难完全是人为错误造成的。

 

即组织更多地是教会了整个机组人员标准化的流程,和精细化的管理方式,且过于注重效率。

 

但往往就因为这种执迷于流程,对既定程序过于执着,把效率看得比调整变通能力更为重要,而不是追求所需要的结果,反而造成了这样的恶果。

                                                

所以,赋能组织,一是制定更多的、具体的紧急备用计划,从而减少组织可能出现的风险;二是增强调整适应能力,而不是很刻板地去试图消灭隐患,建立一个灵活的体系来应对这些未知的情况,修建一条更好的管理之舟,在错综复杂的善变之海中破浪前行。

 

让组织中的每一个人不仅努力把事情做好,更应让他们学会去做应该做的事。


2

让每个人都学会决策


去过海底捞的朋友相信都会有一种感受,就是服务体验非常好,但海底捞的一线员工不会因为对你的这种服务而有自卑感,反而每一个人的脸上洋溢着自信的笑容。

 

最根本的原因,是因为在海底捞哪怕是一个普通的一线员工,都能感觉到自己是“有权”的,有决策权,有自主权

 

一线员工可以决定送顾客一盘菜,一个大西瓜等,以及免单权。而作为店长,审批权是100万。

 

全球知名的丽思-卡尔顿连锁酒店,在30个国家开设了85家酒店,在美国酒店业排名中,经常排在第一位,原因不是源于对一线员工进行严密的监督、提出精准的要求,不是其对流程细节的精益求精。

 

而是每一名一线员工有权利花费2000美元来让客户满意或者解决出现的问题,甚至当客户临时需要一些特殊的东西,则可以“脱离自己的岗位”去设法获取到,并且鼓励员工“使用公司赋予的权力”

 

决定组织中的个体是否目标坚定,激发狼性,传播正能量,是组织赋予了其真正的“独立自主权”,而不是工作的外在方式


3

共享意识是赋能的基础


“共享意识”:一个组织内部如果具有透明性,并且拥有有效地沟通机制,就能产生意想不到的突出效果,即便是大的集团单位也是如此。

 

当一个组织内部成员具备共享意识,由互信和明确的目的所锻造的,就能快速地融合成一个整体,那么这支团队将更有战斗力。

 

在面对迅速变化的局势时,这样的一群人能够即时反应,且迅速协调一致。


4

领导者在快速决策中发挥的作用


首先,学会较少地做出决定,而是让部下做出

 

团队里每个人的每一份努力都与整体目标达成密不可分,所以,相比较让领导者单纯做出决策,更重要的任务应是培育整个组织,构建它的架构、流程和文化,使得麾下的各个组成部分能够独立自主地高效运转起来,才是正确而最有效的管理方式。

 

让团队的每一个人都能不停地获取整体的共享意识,他们才能根据总体战略,采取自认为最合适的行动。

 

领导者要采取“双眼紧盯—双手放开”的行为策略,建立和维系一个良好的生态系统,并让整个组织在其中运转。

 

其次,需要实施纪律约束下的赋能


如果在第一线冲杀的个人和团队,对整个组织的情况不具备洞察力,和果断行动的能力,或错误的解读企业赋能的意义,则可能会给组织造成灾难。

 

所以,要想进行赋能,除了组织机制上的容许,获得权力的人必须能够拥有相应的视野,同时认可企业的价值观,具备岗位本身必备的一切技能,并在此基础上能够采取明智的行动。

最后,必须采取毫不含糊的方式与他们对话,另外要言行一致

 

很多时候,企业内部出现沟通问题,并不是因为缺少倾听,也不是因为沟通能力的问题,而往往是上级的指示含糊,或管理者自身言行不一致导致的。

 

因为下属往往会通过观察上级的举动来度量他所说的重要性。如果上级说是一套,做的标准和行为又是另一套,就很难有效地管理到位,更别说赋能。

 

同时,通过“由小团队构成大团队”,也就是在一个组织内,各组成团队之间的关系如同团队内部成员之间的关系,让原先在各自的“深井”中单打独斗的团队,能够通过互信和目标的分享,融合成一个整体。

 

《赋能》作者坦利麦克里斯特尔将军说:“无论你在哪个领域,无论你处于哪个领导层级,赋能的观念和技能都是有必要学习的。”


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